事業 ポートフォリオ。 事業ポートフォリオの分析から企業経営の戦略計画を練る

定量的な情報に基づくこと、また、定性的な情報であっても、ファクトとロジックの裏付けのあるものではじめて議論になる。 (3)戦略の柔軟性を確保する 事例3のように、マーケットの変化に応じて、事業ユニットの形を変えていくことが有効な場合は多く、これも事業ポートフォリオ転換のための一つのきっかけとなる。 反対に、成長性の低い市場は、成熟市場です。 むしろ切り出しを通じた新たな経営資源の獲得と、切り出された事業に経営の自由度を提供するきっかけと捉えるべきであろう。 (1) 判断のモノサシを決める 事例1のように、会社の規模感(売上高、従業員数など)や、短期の指標を何よりも重視すべき指標としているようでは事業ポートフォリオの転換は難しい。 著作権法上、転載、翻案、翻訳、要約等は、大和総研の許諾が必要です。 説得にあたった経営企画担当のB役員によれば、A社長は従来型の経営者で、事業の売上規模や従業員数を経営者の「格」と捉える向きがあった。 事業ドメインとは会社の事業領域や主力となる事業を指します。 また生まれたばかりの市場は、そもそもデータが存在していません。
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また、掲載されている執筆者の所属・肩書きは現時点のものとなります。 市場成長率• Dogs(負け犬) この事業からは早々に撤退する• Star(花形) この事業には集中的に投資を行って、次世代のCash Cow(金のなる木)を育てる• つまり「 花形」や「 金のなる木」は、• 考案したヘンダーソン氏も、Question Marks と呼んでいます(冒頭のリンクを参照)。 PPM分析のバブルの大きさと事業単位 バブルの大きさは、それぞれの事業や製品の売上高であるのが一般的です。 また説明で使用しているExcelファイルも、無料でダウンロードいただけます。 事業部門内に、当該人材・知見を十分に有している例は極めて少なく、コーポレートからのバックアップと併せ、実施した手法の成功・失敗を整理評価し、ノウハウを全社レベルで向上・共有するようなナレッジマネジメントの重要性が増します。 そうした環境下において、事業部間に高い壁が存在したり、組織図上に漫然と組織の箱を並べているようでは時代の流れに後れを取りかねない。
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経営資源を配分しただけでは、事業ポートフォリオを改善したとは言えない。

規模や性質の異なる事業を整理し、経営戦略や事業戦略に関する判断を行う際に確認・活用します。

また、競争優位性を失った事業の撤退を行うことなどにより、適者生存的な事業ポートフォリオを構築しています。

B役員は、事業の売却は企業の境界を変更することであり、むしろ雇用を守る方法でもあること、当該事業は当社では成長に必要なリソースの供給が難しく、成長の芽をつぶしてしまう恐れがあること、事業撤退により一時的に収益が低下し一株当たりの利益は希薄化するが、それによって得られる現金を成長性の高い事業へ投資することで長期的には株主価値が向上することなどについて、合理的かつ根気強く説明を繰り返したが、結果として事業からの撤退を実現できたのは社長交代後であった。

そのため主に 製造業の分析に適しています。

あまり成長しない成熟した市場であれば、少し長めのデータから計算すると良いかもしれません。

市場成長率を計算する• 実際にExcelで作った表がこちらになります。

コアコンピタンス コアコンピタンスとは、 企業の中核となる、他社よりも優れた強みのことです。

事業ポートフォリオを最適化する方法 事業ポートフォリオの最適化とは、 自社の各事業に対する適切な経営資源の配分を実現することです。

機能軸を強化することで、商品の高機能化、高価格化につながり、優良顧客の獲得も期待できる。

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